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杭商传媒|吕建明:最重要的事,只有一件
2020-05-13 13:58:04

杭商传媒记者李  洁/文   通讯员高  宇/摄

BIANJI/RENXIAOQING


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通策控股集团董事局主席吕建明


       暮春的下午,一场细雨之后,杭州的气温降到了15度。风迎面吹来,柳絮撩拨在湖面上,勾起不深不浅的涟漪,气氛平和而静谧。采访约在了问溪山庄,它隐在九溪茶园的幽深处,是通策商学院的所在地。

      平静的园子里,裹挟着通策的简明和高效。穿过柳烟花雾的草坪,沿着石子路走到尽头,吕建明正在湖边和同事沟通工作。不时有员工从临湖的教室走出来,拿着文件或是电话,候在吕建明的周围,见缝插针地汇报。整个下午,吕建明的时间被精准分割,密集安排在问溪山庄。视频拍摄,杂志采访,对接项目,以及为当天举行的项目推进会和通策商学院课程做总结。

       “在办公桌前面一天坐不到半小时,全部都在沟通。”连轴转地飞行、演讲、开会,吕建明对此习以为常。在他背后的通策医疗,是中国第一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司,是中国最大的口腔医疗连锁机构之一。作为中国医药具有竞争力上市公司50强企业,公司连续多年入选“福布斯中国最具潜力中小企业100强”。

       他是通策控股集团董事局主席、通策医疗董事长,更形象的身份,他说,“可以理解为设计师。”在这个“岗位”上,他目标明确,行动果断。“要实实在在地解决问题,只有解决问题才能有价值。”





Never Waste A Good Crisis



       

       “确信自己的价值,才能在痛苦中安坐。”2月3日,吕建明在朋友圈里写道,他同时写下的还有另一句话:“Never Waste A Good Crisis”。前一句来自叔本华,后一句来自丘吉尔。

       疫情之下,波动不可避免。这没有让吕建明乱了阵脚,并视之为一种机遇。

       3月,医院在停顿一个多月后复工,吕建明特地赶到杭州口腔医院平海路院区转了转。一楼敞亮的大厅里,就诊患者佩戴着口罩,间隔一米有序排队。进入院区前,工作人员逐一对他们进行体温检测、手部消毒,并验证绿码及身份证。就诊患者在填写“疫情期间入院人员承诺书”后,才能移步至前台挂号。候诊室内一切井然有序。

       那天是久违的好天气,他从杭口24楼窗台望出去,层层叠叠的楼宇保持着沉静的秩序感,老城区的繁华和市井交织在一起,金色的阳光洒下来,为杭城笼罩上温柔的暖色。

       疫情发生后,通策医疗做出了一系列防疫部署。全面消毒防护,创造安心就诊环境,消毒环节环环相扣,严守标准,线上“全程预约服务”,患者通过浙江在线挂号平台或支付宝挂号平台,可以进行分时段提前预约。近日,杭州口腔医院多个院区全体员工进行核酸、血清抗体检测,覆盖到医生、护士、行政、保安、保洁、食堂、医废处理所有员工。细致入微的防疫措施赢得患者信任,据统计,3月以来,通策旗下院区门诊量较去年同期增长显著。

       在此前被迫休假的这段时间,吕建明比以前更忙碌。涌入的信息、微信的会议、连番的讨论,通策团队时刻保持着高效运转,以应对突如其来的变化。一天工作下来,总是不经意就天亮了。

       吕建明一直在思考。趁着疫情的空档,他“征用”通策旗下的紫萱度假村,闭关了两个月。也不是真正意义上的闭关。他把全国各个院区的高管请过来,每天召开十人以下的封闭小会,为未来的工作做梳理。他有时想,多年以后,当他离开今天的岗位,也许会想起这段日子里的思想迸发和交锋碰撞,说不定要感谢无影无踪,到处肆虐的新冠病毒。

       在未来计划里,通策医疗口腔板块的营收要达到100亿,同时兼顾妇科、肿瘤科、眼科,以及其他新项目计划的推进。“我们在去年下半年就决定了要全面学习丰田TPS管理,重构以客户为中心的组织与流程,把2020年定为深化管理之年。现在,危机变成了另外一双虽然可怖但是有力的推手。”

       疫情期间,吕建明写了《致全体员工的一封信》,他在信中写道,这个危机给了我们一个暂停、复盘、重启的机会,清除掉被短期业绩驱使的不符合我们长期目标的垃圾缓存,重新思考我们这样的以大型口腔专科医院为主的医疗集团的核心能力、使命、价值到底是什么。

       “通策医疗的使命价值,究竟是什么?”在疫情趋于稳定,医院恢复工作一段时间后,杭商传媒记者把问题抛给了吕建明。

       “实际上是提高。提高人们的生活质量,生命质量。更深地讲,是一种文明的使命。”口腔医疗是一个切入口,他要创造的,是一种生活品质的提升。

       他谈到自己的口腔健康管理。“没想到自己的口腔这么复杂。”收购杭口以前,他对口腔健康认识不深,经营企业的过程也是学习的过程。现在,吕建明每个季度都在杭口做检查,牙周状态、咬合关系、磨牙情况等等,一套检查下来,他要接受不同科室,7位医生的诊断。在杭口,这种分类管理、精准服务的模式被称为CM团队接诊。“90%的中国人口腔环境非常差,忽视口腔健康其实是一个蒙昧的状态。一口黑牙,从某种意义上跟随地吐痰一样,是不好的习惯。”

       他正扭转改变现状,给公司定了基调——通策医疗绝不是跑到牙科行业来赚取本来就存在的商业剩余的。吕建明把牙科医生比作“手工艺人”,手工艺人的精细工艺难以标准化、流程化、规模化,无法成为生产环节。通策就是要解决规模化服务的问题,通过组织创新、技术创新、商业模式创新,用通策模式改变生活。




“就是害怕落后”



     

       换上T恤和双肩包,去年,54岁的吕建明重新走进校园,读了沃顿商学院。他因此需要在杭州、北京和费城之间飞行,一次课常常持续5天,每天6个小时。外籍老师的前沿思维,划出一条条创意曲线,在吕建明脑海中产生碰撞。关于重返校园的目的,他解释,“用两年时间把管理理论梳理一遍。”

       学习对吕建明来说是一种常态。他各地的住所,杭州、海南、香港、北京……书柜里总是填充满各种书籍。有次朋友问他,为什么有这么多书。他回答,我有一个多年难愈的毛病,每当我心里有一个疑惑时,我就要疯狂地搜索这个领域的书,一次买几十本,然后一小时一本翻过去。最近疑惑比较多,他一个月内买了400多本书。在过去一年中,关于管理学的书,他就买了2300多本。

       吕建明执着的学习状态也在通策员工那里得到印证。一位跟随吕建明多年的员工告诉杭商传媒记者,“老板自己看书,也鼓励大家学习。员工在工作中遇到问题,他都会把相关的书籍推荐给你。”他总是把专业的问题想得很透,民营医院发展的趋势、数字化对医疗的变革、医院管理的先进模式,都有深度思考,所以医疗行业专家们会觉得吕建明就是学医疗出身的。

       构建通策医疗庞大的运营体系,吕建明当然知道,光他一个人读书没有用。在医疗行业亟需变革的当下,他觉得,最有价值的不是改变模式本身,而是培养模式背后精于创新的人。

       打造真正的“学习型组织”是成立通策商学院的初衷。在问溪山庄,常常聚集着通策的中高层管理者,他们来自不同部门,彼此配合,推动着通策医疗的快速发展。高效的交流显得尤为重要。以MBA式的案例分析,取代自上而下的行政化集中管理,公司领导力建设、后备干部培训、新建医院的运营团队培训,都在这里展开。

       在管理团队之外,储备医生是通策保持生命力的另一个要素。“对于人才,不要在乎来来去去,来去都是好事情。来会带来新鲜的空气、新鲜的血液,去会带走我们的理念。就像孵化器一样,把我们的医生一一孵化出来,不断赋能。”

       为此通策医疗做了不少事情。2015年,通策集团与中国科学院大学联合创办中国科学院大学存济医院,并设立中国科学院大学存济医学中心。2016年,通策集团与杭州医学院签订战略合作协议,双方开展合作办学,联合创办妇幼、口腔医学相关二级分院,并在产学研等方面开展深度合作。之后成立的通策牙学院,以非盈利教育培训组织的形式,培养临床方向的口腔领域人才,每周开展病例评估、分析,在各院区之间、医生之间强化案例交流。

       眼下,深耕浙江大本营,通策医疗正在大力推动优质口腔医疗机构和医生“双下沉”到基层,规划目标为三到五年在浙江省内建设100家分院。中文系出身的吕建明颇有浪漫色彩,将这一计划命名为“蒲公英计划”,寓意像蒲公英一样易于生长,期待撒豆成兵、摧城拔寨。

       持续奔跑的动力,源于吕建明“害怕落后”的本质。他曾在5年前的中国(杭州)天使投资大会提到,“看着那么多年轻人在成长,而且发展得非常好,这种英雄故事对我们的冲击很大。事实上就害怕落后。”或许,这也是当年促使他收购ST中燕,从房地产转战大健康产业的动因。终身成长是激荡的大时代赋予他的底色。


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通策控股集团董事局主席吕建明




真的方法,真的问题



      

       3月的一个下午,吕建明从紫萱度假村出发,一路沿着浴鹄湾、花港公园,从苏堤跑到西泠桥,由印社北坡上山,登乾隆领要阁,穿过绿云径,从西湖天下景至白堤。等他从断桥折返紫萱倚岚阁,天色已经黑了。十余公里,一身透汗。

      他热衷于运动。在海拔6000米的高原徒步。划皮划艇,从新安江一路到杭州。去年9月到大理出差,他沿着洱海,一口气跑了15公里。山河湖海,沿途都是辽阔的风景,沉浸其中,思考、放空,等待灵感突降,这是吕建明追逐自由的方式。

       漫漫创业路,一路跑到这里,他需要恰当的孤独。

       如今通策医疗的长跑进入第14年,之前的故事早已广为人知。2006年,通策集团拍得杭州口腔医院100%的股权。“ST中燕”实施资产重组,杭州口腔医院100%股权被注入上市公司,公司的主营业务变更为从事口腔医疗行业的经营和投资。

       当时曾有记者问吕建明,如何看待金钱。他毫不掩饰内心对于财富的追求,称自己想成为资本家。如今,通策医疗在《2019胡润中国500强民营企业》中排行220位,截至4月30日的市值为393.59亿元。再提及这个问题,他说,我作为资本家很自豪。

       是的,在商业社会中,金钱是一种资源、一种力量、一种权力,它或许不能代表一切,却实实在在地改变了很多东西。生产模式、消费对象,乃至行业本身。“所以才不遗余力地追求。”

       吕建明所说的,事实上是一种比金钱更高的追求,数字已经没这么重要。

       采访中,他时常表现出对现状的不满足。问到工作中最开心的事,最大的成就感时,他总是做出,成绩不过如此,做得远远不够好的自我评价。“总觉得太追求完美,总觉得自己离目标越走越远。”

       目前,国内口腔疾病患者数量超6亿,接受过治疗的仅0.32亿人。世界卫生组织(WHO)对牙医:人口比例的建议值为1:5000,这一比例针对发达国家上升到1:2000。目前中国牙医人口比例不到1:8000。这之间的数字差,像一记警钟,时刻让吕建明警醒。

       “如果只是做简单的连锁医院,这不太有价值。我们要让老百姓受惠,提供质量更高,价格更低的服务。让口腔医疗从手工业向产业化转变。”他知道这场跋涉很难、很慢、很寂寞,需要更强大的本质力量支撑。

       通策应对的方法是,简单、合作、平台、信仰。无论是医院管理还是人际关系,都应该有把复杂问题简单化的能力。通策需要一个紧密合作的明星团队,通策做医生的平台,所有人都是平台的一部分。

       “越走越远”的紧迫感,促使吕建明持续创新。对标美国最大的医院上市公司——HCA,发展总院+分院模式;对标美国纽约长老会,与国内外知名院校和医学院合作;对标梅奥诊所,采用以患者为中心团队接诊模式。

      以此为基础的社会办医模式得到广泛认可。2018年,袁家军省长在健康浙江领导小组第一次会议上表示,要在全省社会办医上突破,大力推广通策医疗社会办医模式。成岳冲副省长批示,“通策模式对于现有非政府举办医院如何实现转型发展、政府如何创新制度供给,具有重要的镜鉴价值。要求梳理研究、勾勒新型社会办医路子。”浙江省卫生健康委员会发布《浙江省社会办医疗机构发展情况(2017年)》白皮书,将通策医疗办医模式列为浙江社会办医模式典型案例。

       还有商业模式的突破。诚品书店的商业模式带给通策医疗新的灵感——用大数据做诊断,把优质的力量放在大数据上。通策医疗布局多年,探索着实体世界和数字世界的交汇点。

       公司细分医疗行业,在每一个专科垂直领域都发展医疗+互联网的模式,打造技术先进的医疗云平台,构建TMT生态圈。通策医疗还提出融合Technology、Engineering、Art、Medical Science的TEAM理论,用艺术与科技赋能,将医院打造成温情而具有美感的空间。

       成绩斐然,吕建明对通策医疗最终的期待又是什么?他回答,深刻改变医疗行业架构。不仅仅是口腔医疗,而是整个健康产业。

       要实现这份期待,他知道急不来。在通策内部的一次课堂上,吕建明为员工们打气。“真正解决问题,这对所有的人,都是一个最高的期待。它起码有四个含义:真的愿意、真的方法、真的问题、真的解决,哪怕只解决一点点。”

       在商业世界里,这也许是一种不合时宜的冷静,却也表现出不同寻常的力量。他曾向通策高管们推荐过一本书,名为《最重要的事,只有一件》。书中写到,当面对无尽的琐事时,只有坚守目标,找到当下应该去做的那一件最重要的事,才能一步步实现梦想。